从华为变革成功经验看企业组织黑洞的必然规律与变革管理策略
介绍
“组织黑洞”的存在是企业发展到某个阶段的不可避免的法律。了解规则并采用有效的改革管理来促进“脱毛项目”也是每个企业无法避免的障碍。如何开始和促进变革是每个企业家都需要关注的首要任务。
从华为成功转变的历史，尤其是从1998年到2003年的“第二企业家阶段”，从野外增长到秩序的建立阶段，也许有一些痕迹可以追随，这是私人企业家尤其值得的。
华为的转变和增长轨迹
根据AIDIS企业生命周期阶段，华为的组织增长过程实际上是走上了最佳道路。华为的转型大约有四个阶段：
第一阶段基本上是一个野蛮的增长阶段，这是从1987年至1995年的建立的生存期。
从1995年到1998年的三年是一个独立的优化阶段。在此期间，华为做出了许多更改，包括ISO9000质量系统，建立QCC集团以改善质量管理圈子，一团糟的计划以及市场部的集体辞职。最重要的是，我们邀请NPC教授做“华为基础法”，实际上它系统地定义了华为的“职业理论”。华为基础法显然指出，华为应该是“电子信息领域的世界一流企业”。
从1998年到2008年，华为基本上已经在过去十年中引入并复制了西方管理系统。它邀请了IBM，Hey Group，Accenture，PWC，FHG ......邀请了许多西方咨询公司来帮助，对包括IBM，Lucent，Cisco，Cisco，HP，Ericsson等的西方公司进行基准测试。实际上，这些公司的管理系统基本相同。通过大量优秀的西方公司以及哈佛大学和麻省理工学院等著名大学的管理教授的实践，对其进行了研究，总结和完善。它是一种理论框架和务实的方法，即“来自企业，转向企业”，代表了世界上最高级别的企业组织管理水平。
2009年之后，华为逐渐达到了该行业的最前沿，而公司发展中的许多新问题也是企业管理学术界的尖端问题，因此它开始了自己的创新发展。因此，在2009年之后，华为提出了许多管理概念，例如“召唤炮火”，“获得共享系统”，“ Squad领导者战争”，“使理解最多的人拥有最多的说法”，“呼唤炮火”，在前线上召唤炮火，以及后方的全部支持，“均等”，“均等”，“大家”，“旋转CEO”，以及旋转的CEO System等等，等等，等等。这个阶段是因为这个阶段对每个人都超越了冰山，这可以看到。
但是，华为今天到达的原因实际上是因为前两个阶段，但每个人都没有看到它。这么多企业家告诉我，我想学习华为的“旋转CEO系统”。我说你不适合这个，但他不开心，说我不会告诉他。
组织黑洞：山地主义，腐败和懈怠
实际上，无论它是哪个阶段，企业都必须在达到一定的发展阶段时就会改变。改变是企业的永久主题。你为什么这么说？田陶先生的书《华为是下一个掉下来吗吗？”的逻辑。我将列出他的一些观点：
首先，当企业发展到某个阶段时，它需要基本的变化，机构构造，“洗发项目”，告别了原始积累，从广泛的，原创和业余的组织运营才能进入专业和专业的管理阶段，这是第二个企业家。
其次，企业组织是一个由人组成的人造组织。人性具有积极的一面和负面的一面。人性将为我们的组织带来一些我们所谓的“组织黑洞”。 “黑洞”是天文学的概念，这意味着在进入之后，任何能量都将被吸收。所有的肉bun头都不会返回。无论您投资多少，都不会产生任何产出。
组织也有黑洞。组织的黑洞是组织疾病。这种疾病起源于人性。主要的表现是很难长期保持激情和活力。早期企业家的最大特征是他们充满激情，充满活力并且想做事。但是在后来的阶段，他们将更多地依赖团队，因此我希望团队能够保持热情并保持精力充沛。但是由于组织黑洞，这非常困难。
组织黑洞有几种表现：
一种是“个人英雄主义”的文化。在企业家精神的早期，有许多个人英雄，许多大个子，大型技术，大型市场公牛...后来，他们去选择了干部，逐渐有山脉。 “山区主义”是指山是他的，其他人不会干预。
第二个是腐败。腐败不一定意味着腐败。腐败有许多表现形式，例如如果您不工作，您担任职位，不做出决定或什么都不做，这些都是腐败的。
也有疲劳和懒惰。员工很累，他们是新员工，但是工作了几年后，他们变得老式了。他们非常纪律，当他们到达某个阶段时，他们“不做事情，不要休息”。如果他们不休息，您将无法扣除他们的薪水，这是员工疲劳。另一个是领导者疲劳。领导者疲劳有两种类型。一个是你真的很累；另一个是您觉得自己可以做所有事情，这都是疲劳。
第三个是组织疲劳，整个组织的文化以及整个组织的运作依赖于惯性。
我们公司有两种增长类型：
一种是惯性的增长，就像我们在上坡上推东西一样，如果我们推上过上坡的东西，我们就可以迅速急忙上升。但是，一旦我们停下来，它将迅速向下滚动到坡度的底部，即惯性生长。
还有另一种增长，称为步骤。我们将这个球从一个步骤移到另一个更高的步骤。只要我们将其移动到那一步，就不容易滚动。因此，无论组织的增长取决于惯性增长还是继续提高到水平，我们都需要注意和回答。每当我们开展业务，一个企业家精神，第二个企业家精神和三个企业家精神时，我们实际上希望该公司能够达到新的水平。如果达到新级别，则将撤退到上一个级别并不容易。因此，增长应该比惯性增长更可持续。
组织的“疾病”起源于人性。西方管理学者认为，人们天生就是自私，懒惰，贪婪，寻求福利并避免伤害。因此，当这些人一起组成一个组织时，他们会对组织的发展构成潜在的挑战。
一个人保持舞台活力和激情可能很容易，组织对于维持两年，三年或五年的活力可能相对容易。但是，长期保持激情和活力可能是所有组织领导者都面临的一个困难问题。
头发褪色项目
告别原始积累阶段的大量中国私营企业需要进行机构建设。在原始积累时期积累的匪徒文化，英雄文化和山区文化将成为企业进一步发展的历史负担和震惊。使用系统来限制匪徒和混乱，为了从混乱转变为治理，这是一个不可避免的障碍，这是一个不可避免的障碍 - “脱发的项目”。
目前，在处理问题时，我们必须注意“对事物而不是人的正确”。如果我们瞄准某人，将会有大问题。华为在此过程中形成了许多实用方法。例如，我们有一句话称为“小组级新郎”。什么是团体级新郎？他做出了历史贡献，但他无法跟上新时代的发展，他的管理能力和管理水平也不好。我们给他对小组级别的待遇，但他仍然是养马的工作。这称为“小组级新郎”。我们不能仅仅因为他努力工作并做出了巨大的贡献，所以我们不能给这个人一个领导者。他不能指挥一个团，但他不能指挥团，该团的人民将死亡。但是我们不禁承认他的历史贡献，所以我们有一个团队级的新郎。通过这样的安排，它实际上相对容易。
从企业家管理过渡到专业管理的目标是可持续发展。所有工作都符合国际标准，首先，干部符合国际标准，然后员工的专业化，产品具有竞争力，提供给客户的产品和服务是可重复的，可重复的，可预测的，可预测的，可持续的改进和可信赖的。
所有华为的变化都始于人们，所有的变化都始于人们从干部开始 - 从干部开始，以调整干部政策，干部线，干部选择标准等，然后在做这些事情很好后，一个又一个地练习。因此，华为的干部很难“弥补数字”。它的干部机制是“赛马机制，人才翻了一番”，而不是世代的“一代”，而是倍数的“时代”，其目标是减少对“魔术人”的依赖。
一家用“英雄”创造历史的小型公司应该逐渐发展成为一家具有专业管理的公司的公司，这将稀释英雄色彩，尤其是领导者和企业家的颜色，并倡导组织创新比单个英雄更重要，这是实现专业化的不可避免的途径。只有专业化和加工才能提高大型公司的运营效率并减少内部管理消费。
但是，专业管理人员将使英雄难以在顶部生存。个人行为的英雄化不仅破坏了公司的流程，而且导致了公司在严重案件中的最后部门。公司成长的过程是消除英雄。但是你真的想要英雄吗？我们仍然需要基层的英雄。我们的高级管理人员需要领导力，而不是英雄。俗话说：从“企业家的企业”到“企业企业家”。
所谓的企业家激情是建立在组织上的，而不是在某个张圣丽西王的王子上建立的。因此，实际上需要提高公司的管理水平，建立组织的无形资产并解决生产率提高等问题，实际上需要提高公司的管理水平。这是中国公司朝着世界一流企业发展的基础。
依靠对过去成功并将过去经验应用于当前挑战的基因的过渡依赖性是一个很大的风险。领导者的疲劳，即经理疲劳，缺乏企业家精神：组织的领导者是否可以保持持续的激情和活力，斗争的精神，思维和行动（如永久运动机器）是组织的关键；同时，它还必须点燃整个组织所有参与者和追随者的持续梦想和激情。
因此，企业家不是人们所做的。成为企业家是最“反人类”的工作。如果我们想成为一名杰出的企业家，我们必须反抗自己的人性。当我们使用人时，我们需要了解他人的人性，以便很好地使用他们。但是，当我们回到自己身边时，我们必须反对自己的人性。这要求您拥有“意志力”，这就是华为所说的：“高级管理人员必须具有使命的感觉。”
腐败的问题也是人类组织的先天问题。腐败是一个功利主义组织中的普遍现象，其财富是其核心目标。当您来到这家公司时，您将首先来晋升并赚钱。如果您不晋升或赚钱，当您不晋升或赚钱时，您在做什么？但是我们还必须使他轻松晋升并变得富有。如果他无缘无故地接受它，那就是腐败。如果我们没有相应的系统，那很容易，赚钱就没有风险。为什么不接受呢？
组织中的顶部，系统和派系几乎是普遍的。组织变革的大多数方向都集中在铲山上。几乎所有中国私营企业都有由个人英雄主义文化主导的原始积累阶段，而这座山是不可避免的。许多公司共享艰辛时，他们团结一致，具有高度的凝聚力，但是当他们拥有一些小小的基础和财富时，利益集团之间的欲望，野心和贪婪的需求从英雄的英雄群中衍生而来，经常使组织分裂，扭曲组织的团队精神和组织的团队精神和凝聚力。
击败“组织黑洞”的魔法武器：
企业文化和管理变化
华为击败组织黑洞的魔法武器是企业文化之一，另一种是管理改革。
企业文化中的关键之一是艰苦的工作，另一个是自我批评。这两种魔术武器实际上是人类文明发展的普遍观点，因此不要太高。努力工作，或者我们说那些为自己感到骄傲的人实际上是要努力工作并获得更多。所谓的工作更加努力意味着创造更多的价值。任何创造更多价值的人都会对他有好处。这是为了更加努力并获得更多的奖励。 Ren先生曾经说过：“您必须在用餐中工作。没有人为您制作马和牛。”这可能是什么意思。
自我批评是人类文明进步的基石，也是公司管理变革的监护人工件。管理变革实际上正在改变权力和利益，这也是人们舒适的地区的破坏，使公司能够不断改善对市场变化的准备。
华为的企业文化有方向并且有明确的目的。这并不是说这个口号是好的和高端的，而是清晰，彻底的思考。企业文化建设是一种形式和正式的，但其追求的结果应该是务实的。
该公司面临两个主要挑战：
首先，就思想和意识形态而言，“春季和秋季和交战状态时期”；
第二个是迅速发展时期产生的内部腐败。
华为解决第一个问题的基本概念是中文：总结要点，通过程序控制人们的心，并突出轮廓；要解决第二个问题，系统是基础，系统决定了命运。通过确定规则，而不是针对人民，以应对结果的不确定性和未来的不确定性；遏制运气，澄清赞美和批评，而不是参与机会主义；在组织上建立能力，并不断人为地发展。这是华为在公司增长过程中的基本原则和道路。
此外，公司必须从以机会为导向的策略驱动到一定程度上发展，在组织上建立能力，并以战略为中心建立组织能力。
在整个变化过程中，我们必须遵守理想主义作为旗帜，实用主义作为计划，并作为原则采用，我们必须关注我们变革的逻辑。为什么要改变？改变的目的是什么？我们需要清楚地解释的是我们目前正在解决的问题，哪些策略是什么，而变革的目标是什么？许多人习惯了“为什么”然后“如何”，中间没有“什么”。
有一个非常生动的说法，管理就像“揉面条”。如果水太多，如果水太多，加水。这是管理。关键问题是您现在是否需要更多的水还是更多的面条，是需要添加水还是面条。我怎么知道？这需要不断理解“什么”，而永远不要从为什么跳到。
实际上，许多事情不是静态和绝对的。它们必须与当前情况，当前问题和当前优先级相结合。目前也说了同样的话，在另一个时间，我们需要了解当前的教学是“什么”。
当我们谈论某件事时，我们必须首先清楚地定义这件事，以便我们可以共同建立共识，形成协同作用并做事。如果您无法弄清楚它是什么，那么每个人都会有各种各样的事情要做，并且您将无法实现解决问题的目标。因此，专业管理中最重要的一点是“定义概念”，这也是企业朝着专业管理发展的起点。
Changjiang商学院所谓的“理解方式，利用动力和提高技能”的“了解方式，提高技能”是：理解方式意味着了解原因，利用动量意味着了解现在是什么，并且优化技能意味着有一个很好的方法。我们必须从最后开始，并实现整个组织的可重复，可重复，可预测，可持续的改进和可信赖的运营。为了追求卓越，您必须不断改善某些东西，并且需要重复进行。您无法改善无法重复的东西。只有不断重复它，我们才能测量它，然后我们需要改善错误的问题。
因此基础是可重复的。可重复的基础是，我们必须定义和管理专业和标准化，这意味着我们必须从对张SAN的特定依赖到对任何人的具体依赖。张·圣，李西和王·埃尔马齐可以做到。
我们需要一组“职业理论”
有很多内容需要将“企业组织”作为管理目标，每个人都应该回去慢慢思考。让我们谈谈第二个问题：我们需要拥有一组“职业理论”。职业理论到底是什么？德鲁克有三个经典问题，我认为这是我们职业理论的基础。
第一个是他说：“我们的公司是什么？”高级管理人员的主要责任是为这个问题提供答案，包括谈论我们公司的价值观，公司目的，使命，信念和公司政策。许多公司根本没有它，或者没有明确定义。出现困境时，他们可能会认为应该拥有这些东西。如果我们主动拥有这件事，那会更好吗？
第二，“我们公司将是什么？”因为环境会改变，客户将会改变，竞争将会改变。在这一变化下，我们还需要改变，我们将成为什么？从现在到未来，它将在一夜之间实现，或者不断适应预期变化的过程。我们需要更改某些东西，放弃某些东西，修改，扩展和扩展我们经营的业务格式，因此我们需要询问我们的公司应该是什么。
有人说使命是否对我们公司的运营有限制性影响？我当然说，因为任务定义了我们的活动范围，它定义了我们应该做的事情，以及我们不应该做的事情。它的优点是我们不让我们四处奔波，我们不允许我们随机花费资源，而是将它们花在我们应该做的事情上。
但是，当一定程度的任务将我们限制我们在外面的机会上查看机会时，因此，当公司发展到某个阶段时，我们必须重新定义我们的使命，这实际上是要重新招标Drucker的三个问题。当然，我们不能每天回答，但是我们需要再次回答一段时间。
在回答这个问题时，我们必须有正确的信念，正确的观点，从结局开始并根据情况进行变化。那些学习数学的人知道“两个点和一行”是欧几里得几何学的基本原理。如果您从某个点开始，则可以绘制许多线条和无数可能性。对于我们来说，无数的可能性不知道该如何走得很好，我们会非常焦虑。
还有两个点和一条线，除现在，还必须还有一件事。因此，我们可以找出我们的进展方式。尽管这不是一条直线，但它不会使我们失去方向。这就是我们通常称之为公司愿景和战略目标。
让我们看一下华为的职业理论所涵盖的内容。
华为的职业理论有三件基本的事情 - 愿景，使命和价值观。
愿景实际上是要描述我们的目标方向。华为在2018年重新定义了其愿景和使命。在这三十年中，华为的愿景和使命已经修改了三次。华为的愿景是“丰富人民的交流和生活”，这是旨在“利他主义”并专注于“外部注意力”的声明。与许多公司“成为世界第一”的普通人不同，内部和外部引起共鸣更容易。
华为的使命是什么？它是为了回答华为想要做的事情，“专注于客户注意的挑战和压力，提供竞争性的通信解决方案和服务，并不断为客户创造价值。”企业的核心价值确定我们是谁。华为有六个：“实现客户，自我批评，开放和进取心，团队合作，真诚和可信赖。”仅仅拥有这样的东西是不够的。华为还具有战略行动原则和计划，这就是如何实现它，什么是桥梁和船只？
华为的战略，行动原则和计划：
1。为客户提供服务是公司存在的唯一原因；客户需求是公司开发的推动力
2。质量良好，服务良好和运营成本较低。应优先满足客户需求并提高客户竞争力和盈利能力
3。持续的管理更改以实现有效的基于过程的操作并确保端到端质量交付
4。和谐与相互信任，在周围地区创建一个良好的居住空间，并分享价值链的兴趣
产品和服务不仅必须达到良好的质量，而且还必须具有低成本，并且具有鱼类和熊的爪子；优先考虑满足客户需求意味着比竞争对手更快，比竞争对手更好。和谐与相互信任不仅是融合的力量，而且是行政管理和功利主义的体现。因此，华为的行动计划涵盖了我们前面提到的所有四个力量，以促进公司的发展（企业家精神E，目标管理P，行政管理A和集成I）。
为什么视觉很重要？只有看到别人看不到的事情，我们才能做别人无法做的事情。如果您有信心，您可能不一定会获胜，但是您会在没有信心的情况下输掉。如果您有目标，您可能不一定会获胜，但是您肯定没有目标就输了。这是一种誓言，人们一定有誓言。
为什么任务很重要？德鲁克说，一家公司不是由宪章和法规来定义的。只有具有清晰的使命和愿景，公司才能制定明确而现实的战略目标。正如我们刚才说的那样，组织是一个单个组织，需要执行任务，而任务是组织的任务。进一步，公司使命是公司战略管理的起点。如果企业没有明确定义的任务，则不会有明确明确的战略，并且只能是机会主义的。
当我们谈论价值时，这是公司价值观的真实性，纪律和执行的一致性，而不是公司价值观的特定内容，这些公司价值观将崇高理想的公司与其他公司区分开来。当我们看“实现客户”和“努力工作”时，他们实际上是非常普通的语言。因此，仅列出它是不够的。并不是您“写”的公司价值观与华为相同。贵公司已成为华为。您必须逐步实施该公司的战略原则，行动计划以及将来要讨论的许多政策（例如人力资源政策，干部政策等），流程和系统。
因此，德鲁克说，任何组织都必须拥有自己的商业理论才能成功。没有职业理论的公司是没有灵魂的公司，而没有灵魂的公司是一家最终很难赢得的公司。企业需要拥有职业理论，这是我们的企业业务。
